短视频热门教程使命型组织更注重组织与各利益相关者之间的和谐进步。 使命型组织拒绝掠夺、攫取外部资源，尤其坚持不与民众争夺利益。
近期，《人民日报》多次强调，大企业不要与社区小商贩、菜摊竞争，因为这些企业保障了很多底层民众的生活和就业。
但你会发现，这些号称“奋斗百年卓越”的大企业，实际上是在想办法排挤老百姓的就业机会和生存基础。 这些公司并没有解决任何业务“痛点”，只是为股东创造一个额外的故事，以扩大自己的业务点。
5、有使命的组织是真正走高质量发展的组织
因为使命型组织真正遵循高质量发展，可以说使命型组织是国家和民族宝贵的物质财富和精神财富。
（使命型组织全图）
2. 为什么要建立一个基于使命的组织？
1、不少企业存在“委托代理问题”
许多公司常常认为组织与员工之间是雇佣机构的关系，合同决定了双方的权利和义务。 “能做就做，做不到就滚蛋”，就是典型“雇佣关系”的最生动写照。
在这样的假设下，员工自然希望降低个人的投资成本，然后根据公司预设的激励和控制来做出反应。
然而，员工总能找到对付公司的方法，而员工对付企业“控制”的方法比“控制”多一百倍。
为了应对公司的“僵化”制度，通用汽车的一名装配工人在车门缝里放了一条吃了一半的面包。 顾客买车后，总是闻到异味，却找不到异味的来源。 装配工在要焊接到封闭空间的框架隔间中放置了松动的螺钉，导致整个框架发出恼人的咔哒声。
用工制度和代理制度最大的问题是个人利益和集体利益根本无法统一（如下图），主要表现在：劳资矛盾加剧； 形成消极的同侪压力，以及非常消极的组织“内卷化”； 员工状态表现不佳、缺乏活力； 合作障碍增加，绩效低下。
（委托代理企业管理者与员工之间的矛盾）
2.使命可以创造更高的商业价值
企业是营利性组织，这种利润是持续的利润，为社会创造更多的价值。 无论为谁创造价值，组织都必须创造价值，而不是消费价值。
无论使命赋予组织还是个人权力，结果都应该是创造更高的商业价值。 下图列出了使命赋予组织和员工的实际价值。
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3.内部和外部利益相关者可以在组织的使命中找到自己的“归属感”
使命就是“粉丝”公司的“粉丝群”——这个理由可以让员工感到“我属于这里”，这就是我们所说的“归属感”。 使命使员工对工作更有热情、更加忠诚。
了解公司的使命可以帮助员工回答“我属于这里吗？”的问题。 向员工宣传使命可以让他们更加积极地执行日常使命。
热爱自己工作的员工会更加高效、更加投入，并且对公司更加忠诚，因为他们在公司工作的时间更长，随着时间的推移，会降低组织的成本。
与那些仅受薪水驱动的公司的员工相比，以使命为导向的员工在公司工作五年的可能性高出 54%，成为高绩效员工的可能性高出 30%。
使命推动客户参与。 强大的使命不仅可以促进品牌差异化，还可以提高消费者的热情和品牌参与度。 不幸的是，只有大约 40% (41%) 的员工真正了解公司的使命以及其品牌与竞争对手的区别。
缺乏品牌知名度不是营销问题，而是使命驱动的领导和管理问题。 使命增强了战略一致性并带来了组织清晰度。 每个人都聚集在一起，从一个明确的目标开始——组织的目标是什么以及为什么。
而如何、谁、何时以及何地是企业存在的次要原因。 使命帮助领导者建立和平衡优先事项，设定绩效目标，并调整各级奖励和薪酬。
例如，如果您公司的使命包括承诺提供世界一流的客户服务，那么您应该定义和衡量“世界一流”的服务，并雇用能够兑现这一承诺的员工。
基于使命的组织履行与利益相关者的组织承诺，其可信度直接成为高绩效的衡量标准。
在使命型组织中工作的员工中有 81% 表示，他们的利益相关者信任他们的领导团队，而在没有强大使命的组织中，这一比例为 54%。 具有高信任度的组织成为高绩效组织的可能性是低绩效组织的 2.5 倍。
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4、创新组织的底层逻辑是使命驱动
几乎所有的组织创新理论，如美丽企业、青色组织、指数组织、平台组织、自组织等，都以使命为出发点，而不是战略，或者战略从属于使命。
我们以全球非常流行的指数组织（EXO）为例。 这种信息技术号称“颠覆一切”。 在其11个重要属性（MTP）中，最重要的属性是“大变革目标”。
在介绍如何实现这一雄心勃勃的变革目标时，首先是“为什么”：“组织为什么存在”和“我们为什么这样做”。
这两个问题是讨论组织使命时的首要问题。
5、中国企业和企业家逐渐认识到使命型组织的巨大价值
中国企业家天生就具有使命型组织所具有的伟大责任感，尤其是家国情怀，如卢作孚、陈嘉庚、荣毅仁、王光英等。
高质量增长已成为国家战略，而高质量发展的重要指标就是可持续性，而可持续性的前提是企业能否与利益相关者形成生态良性互动。
例如，国家倡导碳中和、金融渗透、强制用户信息保密、限制商业行为对社会底层就业的侵蚀、强制快递企业员工安全标准、反垄断等，都是经济健康发展的各个方面。 大趋势需要扭转。
企业只能考虑如何调整自己，而不是试图调整国家战略或试图逃避监管、走弯路。
所以，与其被动接受，不如主动出击，积极响应国家的号召。 如果早行动，企业就能更好地获得国家的资源支持。
有的公司明确强制996，要求员工将996视为“福气”。 这是有组织的犯罪。
以违反国家法律和安全要求的方式参与竞争，这样形成的“竞争优势”似乎是一种“斗争模式”。 其本质是一种在赛道上抢先一步的犯规，也是一种比较低级、被人瞧不起的比赛方式。
可悲的是：大家一起“奋斗”，就相当于在奥运会上不听发令枪逃跑。 相当于等公交车而不是排队抢堵公交车门。 最终，公共秩序被破坏。 整个国家的“内卷化”变成了“高增长、低效率”甚至“低增长、低效率”。
发展到一定阶段，以意义为核心的使命问题成为企业向上演化的必然选择。
在此期间，字节跳动张一鸣先生卸任CEO一职，表示会反思以下几个问题：第一是使命问题，第二是社会责任和文化问题，这两个问题是正是以使命为导向。 组织关注什么。
国内外众多企业的案例证实，单纯以驱动为导向的绩效导向可以帮助企业实现一段时期的快速发展，但很难支撑企业的可持续发展。 精致的利己主义和极端的狼性撕咬文化将逐渐让位于一种在保持高绩效的同时具有使命感、生态感、温暖感的组织文化。
让我们看一些杰出的使命型组织的例子。 大家都说这是一个经常被打乱的时代。 让我们关注一个始终面临颠覆压力的行业——实体零售店。
这是一个几乎没有进入门槛的行业，现在可能面临无数的损失和巨额破产，竞争环境复杂，替代产品和服务随处可见。
市场研究公司 Coresight Research 的数据显示：
2019年，美国零售业已宣布关闭超过5000家商店；
2020年，全球零售业受COVID-19疫情影响较大，主要集中在实体零售行业。
不过，2020年《财富》世界500强排名第一的依然是零售实体店沃尔玛。 这是自2014年以来沃尔玛连续第七年位列《财富》世界500强第一。
此前，2002年、2003年、2004年、2005年、2007年、2008年、2011年，沃尔玛位居世界500强企业第一； 疫情期间，沃尔玛在华开设的山姆会员店依然保持两位数的销售额。 增加。
（沃尔玛在2014年至2019年世界500强企业中排名第一）
那么，沃尔玛赚钱吗？ 中国三大互联网巨头阿里巴巴、腾讯、百度的营业额分别为561.472亿美元、472.727亿美元、150.7亿美元。 这三个公司的总收入约为沃尔玛的五分之一。
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2020年沃尔玛中国最新成绩单：销售预期未因疫情下调； 沃尔玛山姆会员店：受疫情影响实现两位数增长（10.7%）。
是什么让一个每天都有同行破产的夕阳产业停滞不前并独领风骚？ 美国密歇根大学的一份研究报告显示，原因有以下三点：
首先，商人的信仰优势大于商业竞争优势；
其次，公司的远见比资源优势更重要；
第三，公司自身价值高于市场因素。
换句话说，除了信仰和文化之外，沃尔玛几乎没有商业竞争优势。 那么沃尔玛相信什么呢？ 使命！
山姆·沃尔顿先生在创业之初就确立了一个信念：“我们必须为老百姓提供机会，让他们能够买到和富人一样的东西。” 这一使命引出了沃尔玛的两大核心经营原则：天天低价，保证您满意。
当第一家沃尔玛超市开业时，萨姆·沃尔顿要求他的员工在门上挂上标语，上面写着“每日实惠价格”和“保证您满意”。
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围绕使命和核心原则，沃尔玛建立了强大的物流体系支撑，在财务、品牌、资源、管理体系、人力资源体系等方面形成了十大内部竞争优势。
此外，沃尔玛也始终走在市场的前沿。 如果市场上有新的型号或技术，它会立即跟上。 如果跟不上，就会直接收购。 例如，人工智能系统现在在企业中发挥着巨大作用。
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这是沃尔玛一直坚守的商业情操，也成为沃尔玛独特的企业文化，使沃尔玛具有独特的竞争力。
微软也是如此：继盖茨和鲍尔默之后，萨蒂亚成为微软第三任CEO。 当时的微软基本上被谷歌、Facebook等新兴互联网科技公司打得七零八落。
萨蒂亚上任后，内部管理被官僚主义取代，团队合作被内部政治取代，组织病态，员工倦怠。 用员工的话来说，“微软没有灵魂”……面对困境，萨蒂亚用三种方法改造了微软。
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萨蒂亚上任后做的第一件事就是重新明确微软的使命：
“微软是做什么的？微软为什么存在？存在的意义是什么？是什么让我们一开始取得如此高的业绩，又是什么让我们停滞不前？”
通过正念和使命启发等一系列活动，微软确立了新的使命：“赋能世界上每一个人、每一个组织取得非凡成果”。
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围绕新使命，萨蒂亚带领微软采取了一系列文化变革措施：刷新灵魂、刷新领导力、刷新领导力、刷新战略、刷新员工、刷新平台。
经过三年多的变革，微软从上到下的使命感、责任感、归属感被激发，组织焕发活力，业务实现跨越式增长。 今天的微软是一个全新的微软，是一个跨平台、跨设备的软件和云服务提供商。
微软2019财年营收1258亿美元，创下新纪录；
2020财年，微软营收突破1万亿元，净利润3099亿元，较2019财年分别增长14%和13%。
让我们来看看我们在中国的一些以使命为导向的组织。
中国企业家有使命感。 我们服务的客户中，不乏一些央企、国企的董事长。 随着职位的上升，工资下降了，工作量却成倍增加，休息时间也忙着工作。
我经常问他们：是什么让你对工作如此充满热情？ 他们的答案几乎一致：为了能有所作为，为了对得起组织的信任和大家的托付，为了对得起自己。
在文化根深蒂固的“使命连线”活动中，他们写下的个人使命大多是“企业责任，成就别人最有意义，做到了让人尊重，让自己快乐”之类的话语。 语言简单却有力，展现了一代中国企业家的独特情怀和追求。
我们来看看中国民营企业的使命驱动本质。 20世纪80年代，太阳纸业成立时只有30多人，没有资金和技术。 在厂长李洪新的带领下，凭借着“让每个人都过上美好生活”的朴素信念，我们从无到有，不断积累，创新发展，现已成为全国造纸企业40强之一。世界。
在与董事长李洪新先生交流时，经常被问到：“现在公司这么大了，你还在苦苦挣扎，你的动力来自哪里？”
他会告诉我：“这是一种责任，因为现在公司有一万多名员工，背后有一万个家庭，还有几千万的客户。我没有别的想法，就是我创业时的想法。”让员工和人民过上美好生活。”
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20年前，太阳纸业将安全、环保、质量作为企业的三大生命工程。 早在2007年，太阳纸业废水COD指标为30毫克/升，当时国家指标为80毫克/升。 很多人不理解，因为这肯定会增加公司的运营成本。
采访董事长李洪鑫先生时，我问他当时的想法，他说没有想太多。 他只想：
一是可以用环境指标换取企业指标空间；
第二，决不能污染家乡的生存环境！ 这也是最重要的。
现在，太阳纸业的污染治理水平也处于世界领先水平。 大家都觉得不可思议，因为很多企业都把环保当作不得已的工作，却很少主动动用如此大量的财力和人力去做。 做。
2017年和2018年，中国爆发了一场环境风暴。 许多造纸企业因不遵守环保标准而受到重创，减产、停产甚至关停。 但太阳纸业凭借领先的环保设施，在行业困境中脱颖而出，股价持续上涨。 一路飙升，一年的利润就超过了前十年的利润总和。 天道赏心，天道赏善，天道赏勤。
2018年，我再次去见李董事长，他很自豪地告诉我：“太阳纸业在环保上的高投入，一直被称为愚蠢。现在看，这种‘愚蠢’是我们的坚持。这样的‘愚蠢’”相反，它给了我们持续的竞争优势。”
这让我想起杜邦公司首席执行官霍利迪先生的一句非常实际的话：
可持续发展造福数百万人，但并不完全等于利他主义。 我们追求可持续发展，因为这对我们的业务和股东都有很大的好处。 如果可持续战略不能为股东创造或增加价值，那么它就是失败的战略。
我们不应将可持续发展视为改善环境绩效，而应将其视为开展业务的整体方法。
乐高集团首席执行官 Jorgen Knudstorp 也表示：
我们需要赚钱，但乐高集团还有更深层次的使命。 我们的使命是通过为孩子们提供精彩的游戏体验来改变他们的生活。 我们希望为地球上的每个孩子带来如此愉快的体验。 。
金钱就像体内的氧气。 我们不需要主动呼吸空气，氧气就会自然进入我们的身体。 我们不需要整天想着赚钱。 赚钱是我们完成使命后的自然结果。 反过来，赚钱是我们完成这一使命的门票。
正如邹广文教授所说：整天不想赚钱的公司比想赚钱的公司赚更多的钱。
3、如何打造使命型组织？
在我前面提到的《企业文化实施与深化概述》中，其中提到的很多实用方法都可以用来“构建使命型组织”。
在这里，我更清晰地概述了管理大师奎因先生为建立基于使命的组织而采取的八个步骤。 这八个步骤也可以并行完成。
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1. 构想一个充满活力的工作团队
探索频道主持人 Mike Rowe 在 2015 年 7 月的一篇博文中描述了他在汉普顿酒店的经历：
当我离开酒店房间时，我在走廊里看到了一位修理工，他的名字叫科里·穆德。 我问他在做什么，他说：“迈克，出了什么问题，我的水管爆了，现在热水漏进了洗衣房。我需要在客人发现之前关掉水。” ，拆掉我的水管并安装新的。”
我喜欢他的措辞：“不是‘热水’，而是‘我的热水’。 不是“洗衣房”，而是“我的洗衣房”。 大多数人并不是这样谈论他们的工作的，根本不存在这样的事情。” 一种‘拥有’的感觉。”
在任何团队中，无论条件如何，总有人站出来说“我愿意”。 企业必须找到这样的人。 他们必须找到更多说“我的公司”的人，让他们发声。
2. 发现你的使命
发现使命需要集体创造什么软件可以快速有粉丝，需要与员工深入沟通，倾听他们内心的需求。
使命是一个共创的过程，这让我们想起了我们的使命定位：我们不能只关注企业家，更要充分考虑员工的基本意愿。 这就是组织“自上而下同欲”的构建过程。
可以结合我之前讲的“如何定位使命”来理解。
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3.满足真实性需求
您的使命是否真正影响公司决策？ 公司是否始终按照其使命履行其组织承诺？ 例如，如果你的使命是“以人为本改变世界”，那么你的人力资源管理模式是否完全实现了以人为本？
在惠普这样的财富500强公司，HR在处理部门裁员时比为某个部门招人要谨慎得多。
因为HR首先会考虑：是员工无能，还是部门没有真正用好员工？ HR会反复询问为什么要解雇他。 部门有没有站在员工的角度思考过？
我们可以用三个指标来衡量一个公司的使命是否真实可信：
第一，使命是否能够影响公司决策；
第二，使命能否规范执行行为；
第三，任务能否打破错误假设。
4.让中层管理人员成为使命导向的领导者
基于使命的组织的创建是自上而下的。 高层领导和中层管理人员必须公开谈论自己的使命感和意义，让公司的使命与每一位领导息息相关； 培训管理人员通过参与式叙事来教育他们，传达个人的身份和职业使命感。
我们激励领导者和管理者从自身和岗位出发，谈论自己的人生价值观与公司使命的联系。
活动不仅将企业追求与个人追求紧密联系起来，也帮助大家重新梳理自己的人生意义，找到自己的人生使命。
大家感触很深，“今天我思考了以前从未思考过的问题，而这些问题恰恰是我人生中最重要的问题。”
5.促进个人学习
学习和发展是强有力的激励。 加快使命的确立和传递，可以使员工明确方向，积极行动，事半功倍。 领导者还必须详细解释组织的更高使命，以促进员工学习。
同时，最好让员工有一个学习节奏安排，最好以15天为一个阶段，让员工有一个自我总结和经验记录——自己的“使命成长”。
随着学习能力的增强，员工将变得适应能力强、积极主动，充分理解组织的使命，并主动思考如何变得更好。
6. 将员工与使命联系起来
使命型组织要求每个员工都具有使命联系，这可以帮助员工了解如何与日常工作联系起来，更容易渗透和影响行为。
当然，当员工表现良好、取得进步和成绩时，要及时给予表扬和奖励，这将进一步促进使命的深度联系和影响。
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原因很简单。 用军队的话说，“知道自己为谁而战的士兵，往往比只为利益而战的对手更有可能获胜”。
7.发挥积极的激励网络作用
每个组织都有一群未能发挥其潜力的变革推动者。 我们将这些代理称为积极动机网络。 将这些具有使命感的人才聚集在组织中，形成正向激励网络，让他们散布在组织的各个层面，在变革中发挥关键作用。
山东某制造企业在改革活动中，充分动员全集团近万名一线员工积极参与“我的提案”活动。 同时，他们在其中精心挑选优秀的“提案代言人”，让他们发挥带头作用。 、培养企业基层管理后备力量。
此次活动在短短5个多月的时间里，为企业提供了近2000个非常实用的技术改造和技术创新方案，全面提升了企业的生产和管理效率，也帮助企业找到了上述解决方案。 数百株值得培育的基层管理苗木。
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8. 持续不断的强化
一个值得警惕的现象是：一些企业领导人在听使命型管理活动报告时常说：“这什么时候结束？我已经讲使命一年了！” 很多时候，使命型组织之所以没有成功打造，是因为领导者特别是核心领导者没有坚持下去。
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要知道，员工从公司收到的信息是有延迟的，甚至是有疑虑的。 因此，领导者需要言行一致，传达使命一致。 只有这样，员工才会看到领导者的投入，并开始真正接受公司使命，实现创建使命驱动型组织。
“初心很容易得到，但守住却总是很难。” 领导者要不断地以企业的最终目的（使命）来不断厘清和纠正企业的各种发展行为，特别是那些重大的“跨越式发展”行为。
我经常提醒很多企业“成功是失败之母”。 很多企业在成功之后，在前进的过程中很容易“忘记来时的路”，忘记“为什么存在”这个最简单、最深刻的问题。 他们以为自己无所不能、所向无敌，最终却在成功的路上跌倒了。
2005年，我在中国最大的浮法玻璃制造商江苏华尔润工作。 在确立公司使命时，我在使命宣言的最后一段写下了这样一段话：
“……明确定位华润的使命，就是要告诉所有华润人，无论是谁，无论何时何地，无论遇到多大的诱惑，遇到多么严峻的挑战，都要肩负起华润二润终极使命的责任。”一定要以华尔润的使命作为一切的目的。
只有这样，华润才能基业长青……坚守自己的终极使命，并不容易。 许多企业因为在发展的关键时刻忘记了自己的使命而迷失方向，过早消亡。 ”
然而，该公司仍未能坚持这一说法。 在经济高速发展的岁月里，华尔润面临巨大经营版图的诱惑，盲目扩张。
以至于2015年不得不倒闭，一个优秀的民企巨头倒塌了。
4. 总结
我一开始就说过，中国企业家对“使命型组织”非常感兴趣、积极主动、充满信心，这说明了两点：
首先是越来越多优秀企业家的意识。
二是发展趋势所致。
然后，我们没有理由不使“基于任务的组织”成为一个良好什么软件可以快速有粉丝，坚实且持久的组织。 面向任务的组织，中国公司同样愿意屈服！
结尾
放下一个人赚钱的尊严是成年人的最大尊严！
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