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大家好，我是龙桥海豚先生！
互联网渠道平台中，未来能否盈利争议最大的有两个平台。 看涨和看跌的人有不同的看法。 每次财报出来，都是修罗“打别人脸”或者“被打脸”。 场地。
这两个平台分别是代表老铁经济的快手哩。 去年之前，很多为B站“Z世代”欢呼的投资者普遍看不起苦苦转型却仍被贴上标签、快手太多偏见的快手。 但随着两季财报的对比，B站却成为了被投资者用脚投票的被抛弃者。
截至目前，哔哩哔哩和快手的估值泡沫较去年初的最高点分别消除了84%和79%。 但截至目前，两大平台仍蒙受巨额亏损。 这是在通货膨胀和利率的环境下。 极其不友好。
但相比之下，快手情况并没有那么糟糕。 从近两个季度的财报来看，减损的迹象和趋势已经明显可见。 毋庸讳言，快手也在加速短视频变现能力，而在运营效率提升方面，快手也超出了市场预期。 此外，及时寻找差异化定位，努力摆脱抖音的阴影，也是市场更愿意看到快手的改变。
B站似乎陷入了艰难变现和提升效率的困境。 虽然B站年初以来动作不断，但基本都是以加速商业化和降本增效为主。 但至少没有体现在财报数据上，哔哩哔哩的商业执行力存在诸多质疑。
所以，此时此刻，我们需要弄清楚快手和哔哩哔哩的盈利能力。 这两个平台未来都会盈利吗？ 盈利能力需要在什么条件下建立？ 只要明确了这一点，当拐点出现且条件满足时，相信这两只成长股将有相当大的上涨空间。
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一
数字PK：快手、哔哩哔哩的流量业务经验
商业模式的成功意味着产出超过投入。 对应渠道平台，即通过流量实现的收入可以覆盖原来用来“购买”用户、“留住”用户的流量成本。 在流量增长的后期，随着增量空间的缩小和竞争的加剧，这两个领域的成本往往居高不下。
1、UGC平台的用户成本如何定义？
对于快手、哔哩哔哩、知乎、小红书等UGC平台来说，生态系统包括平台、用户和内容创作者。 对于平台来说，用户是最终变现所需的流量，而内容创作者则是吸引流量、激活生态的核心资产。 平台需要提供激励和商业渠道。 B站早期的“用爱发电”现在几乎行不通了。
因此，Dolphin先生认为，UGC平台的用户流量成本不仅包括平台获客的直接费用，还包括给予内容创作者的激励分成以及支撑平台的基础内容成本。
即根据现有平台的玩法，流量成本可以分为三部分：
(1)品牌推广：获客
也就是广告，这是一种比较传统的方式。 通常会出现在其他App的视频广告中，以及综艺、电影的冠名或联合活动，甚至品牌代言等，以提高品牌知名度和下载渗透率。
（2）现金激励：获客+留存
该平台还将依靠简单粗暴的现金激励来获取客户。 比如快手销售费用很高，一半以上都花在了这上面。 从目前不同平台对新用户注册的激励措施来看，抖音是最有钱的，而B站则显得过于佛系。
仅靠现金激励吸引的流量很容易“拿走”。 因此，除了依靠平台上更多的内容来留住用户外，平台还会另外提供一笔资金来刺激用户延长使用体验。 视为维持活跃用户的成本。 例如，在快手快车版中，通过观看视频可以获得现金红包（据专家研究，快手仍然将30%的销售费用用于观看视频作为奖励）、春节红包、每日任务清单等这些费用也包含在销售费用中。
(3)创作者分享：维护
如前所述，在UGC/PUGC平台上，这笔支出在平台开发的早期阶段是必不可少的。 内容创作者在具备商业化能力之前，需要平台激励来维持内容输出。 最常见的方法是根据视频观看量为创作者提供一定的激励。
但考虑到在UGC平台上，内容创作者通过直播与粉丝互动，因此直播也是丰富平台内容、促进生态活跃的关键功能。 我们倾向于将直播分享纳入用户成本。
综上，在新定义下，快手和哔哩哔哩的用户成本可以视为内销费用+创作者分成+内容成本。
A。 快手的用户成本
即扣除海外营销费用和广告联盟分成后的“销售费用”和“收入分成费用”之和。
bB站用户成本
即扣除游戏分成后的“收入分成成本”，以及扣除游戏推广后的“销售费用”和“内容费用”之和。 （游戏推广费按照游戏收入*10%计算）
2、基础流量变现：广告、直播、增值
对于渠道平台来说，最直接的变现方式就是广告。 然而，广告商也可以选择排名。 用户消费能力、转化率和综合ROI较高的平台更容易受到广告主的青睐。
其次，直播打赏也天然符合UGC平台的特点。 创作者与粉丝的互动性高，自然会催生直播的需求。
此外，还有电商、游戏等其他变现方式。 但电商需要建设供应链基础设施，对应的成本项目较多，并不是简单的流量变现。 游戏变现相对独立于渠道流量本身。 虽然流量可以让游戏更容易推广，但最终用户是否愿意付费取决于游戏本身的内容质量。
因此，我们在审视平台商业模式的运营效果时，只讨论两种变现方式：广告和直播增值。
但不同平台的变现效果也不同，主要由平台本身的用户规模和概况决定。 快手和哔哩哔哩之间，目前快手显然更胜一筹。
A。 从用户规模来看，快手覆盖更全面。
快手面向所有互联网用户，不分年龄、不分地区。 截至2022年第一季度，快手月活跃用户接近6亿。 按照其中长期日活跃用户目标4亿，在保持粘性的情况下对应7亿用户。 与全网10亿用户的天花板相比，渗透率已经非常极致了。
哔哩哔哩长期以来将自己定位为以“Z世代”用户为核心的年轻用户平台。 目前，其近3亿月活跃用户中，86%的用户年龄在15-35岁之间。
Dolphin最早对B站进行深入研究时，对潜在用户空间做了一个预估。 假设：
1-Bilibili在15-35岁人群中的长期渗透率高达80%（而YouTube为77%）
2-2022年初，哔哩哔哩15-35岁用户占总用户的86%。 后来随着哔哩哔哩出圈，这一比例不断下降至60%。
那么在人口输出率下降的趋势下，B站的用户上限可能在4.5亿左右。 这一点和快手还是有很大不同的。
b. 从用户性别来看，快手女性用户较多，购物欲望较高。
总体而言，在商家眼中，除特殊属性的商品外，大众消费品中女性用户的购买频率和消费水平均明显高于男性用户。
在快手和哔哩哔哩的用户画像中，哔哩哔哩更“男性化”。 近两年，快手通过开发网络短剧，吸引了更多一二线城市的女性用户。 因此，在一些商家眼中，快手的优先级高于哔哩哔哩。
这从目前两个平台的广告品类分布也可以看出。 快手广告类别前三名是电商、游戏、娱乐，与行业基本一致，而B站广告类别前三名是游戏、3C数码、汽车。 显然更注重男性用户的购物需求。
从众多产品品类来看，广告预算较高的除游戏外，往往会关注电商、美妆消费等领域。 B站拥有相对优势的3C数字广告，但整体行业预算不高。 但随着B站向圈外发展，预计会有更多女性用户渗透，从而改善商家对B站的固有印象。
C。 从用户年龄来看，B站的用户较为年轻，但购买力也较为有限。
Bilibili的平均用户群体为23岁。 显然，他们在财富积累和购买力方面不如一些中年用户。 因此，这也将是客单价较高的品牌商家犹豫是否要入驻哔哩哔哩的一个点。
从①-③，也可以部分解释为什么目前哔哩哔哩（广告10亿）的变现规模远小于快手（广告100亿）。
二
盈利困难的症结何在？
与传统娱乐平台相比，快手和哔哩哔哩的用户数量仍在增长，着实令人羡慕。 但市场的耐心也正在耗尽——尽管快手和哔哩哔哩已经进入用户增长的下半场，但仍未看到盈利。
A。 快手设定的中长期目标是达到4亿DAU。 假设用户粘性DAU/MAU不变，仍有15%的增长空间。
bB站设定了达到4亿MAU的中长期目标，这对应着25%的增长空间。
因此，对于此时此刻的快手和哔哩哔哩来说，虽然用户增长很重要，但对盈利的追求却让他们更加焦虑于加速变现和压缩开支。 除了自身团队的优化和效率提升之外，用户成本（获客+留存）首当其冲是运营费用。
从目前的商业模式运作来看：
1-快手变现已达到一定阶段。 1Q22广告和直播收入（192亿）已经能够覆盖外部成本——用户成本（155亿），但还无法覆盖内部运营成本——服务器带宽、设备折旧以及研发和管理费用等其他费用（10.6十亿）。
2-B站的情况更糟。 22年第一季度广告和直播总增值收入为31亿，还不足以覆盖34亿的用户成本，更不用说其他36亿的剩余成本。
但结合上面海豚君对用户成本和流量变现的分析，我们可以看出，快手和B站难以盈利的原因存在差异。
（一）快手的“症结”是用户成本高
从单用户成本来看，快手在流量维护方面的投入远高于哔哩哔哩。 2020-2021年，两个平台的每用户成本均呈上升趋势，反映出渠道竞争的加剧。 但在 2022 年第一季度，两个平台都将得到显着优化。 与以往的情况相比，B站的优化很可能与学生的假期效应有关，但快手在保证用户增速不流失的情况下，实际上提高了用户成本。 考虑到一季度冬奥会的加持，如果这一指标能够持续优化，能够缩小目前与B站的成本差距，快手的商业模式就能率先快手运行。
（二）B站的“症结”是流动性低
B站的主要问题是变现难。 由于广告与用户日活跃度指标关系更为密切，因此我们定义日均流量=日活跃度*日均用户时长，并根据单位流量对应的广告收入来快手和哔哩哔哩的流量变现值。 从趋势来看，B站的流量价值正在逐渐被挖掘，但与快手相比仍有差距和空间。
虽然我们在上一篇文章中也提到过，快手的用户画像在商家眼中更受欢迎。 但B站的用户维护成本较低，体现了B站用户的认可度较高，即自然留存率较高。 因此，随着B站用户年龄的不断上升，我们预计B站用户的整体购买力将会提升，从而获得更多商家的认可。
此外，哔哩哔哩和快手的差距还在于日活跃用户规模和用户时长。 这或许得益于短视频算法推荐的成瘾机制带来的天然优势。 单视频内容最长的长视频在日均用户时长（70-80 分钟）方面落后于中国视频 Bilibili（95 分钟）和短视频（120 分钟）。
三
平台转型与自救——
快手变“多”，B站变“空”
对于如何加速盈利，年初，快手和哔哩哔哩都对今年的主要任务做出了较为明确的指示。
快手重点是降本增效，尤其是高额的销售费用，这也对应了上面讨论的问题的“症结”。 但由此带来的支出减少的一部分将加入内容和分享成本（如增加短剧、长视频的版权引入），以期通过内容和内容的积累，强化平台的壁垒高度。提高用户的自然保留。
与哔哩哔哩相比，快手在每用户成本方面还有很大的优化空间。 例如，根据研究，首先要采取的措施是减少观看视频获取现金的激励。 预计二季度投资将减少近8亿。
如果中长期来看，快手的单用户成本能够下降到B站目前的水平，意味着快手将更早摆脱巨额亏损的束缚。
哔哩哔哩的管理层专注于用户增长和加速商业化。 这很容易理解。 虽然在固有印象中，哔哩哔哩在创作者激励分成上花了很多钱，但与快手相比，哔哩哔哩的成本问题并不大（但也不是没有优化空间），真正能带来的是变现的释放B站扭亏为盈。
虽然从财报上看不到变现加速的迹象，但从业务调整中已经可以看出B站的动作。 近期最大的变化无疑是4月底，B站推出了“沉浸式视频流推广”功能，与短视频广告类似。 自去年下半年推出“故事模式”垂直视频以来，B站一直在探索短视频的玩法。
截至2022年第一季度，StoryMode的视频播放量已占总量的20%以上，B站的长期目标是50%。 从一季度的情况来看，StoryMode的推出虽然拉低了单个视频的平均观看时长快手怎么买推广流量，但推动日均总观看时长环比增加了13分钟。 短视频的神奇功效开始在B站体现。
这些短视频广告并非因Up主占有率高而广受诟病的烟花广告。 而是商家直接在B站发布的效果广告。目前，野兽派、高洁丝、usmile、梦幻西游等多家商家已入驻并率先测试。
四
哔哩哔哩的盈利愿景
快手的故事正在逐渐被市场认可，但B站的争议仍然很吵。 因此，由于篇幅限制，海豚什么时候能盈利，将重点放在B站上。
我们都知道Up主是B站生态的核心资产，Up主的活跃度对平台影响很大。 除了少数用热爱发电的Up主外，大多数Up主长期活跃的前提就是盈利。
但据研究，去年底300万月活跃Up主中，只有130万Up主通过哔哩哔哩实现了相对可观的变现。 其中，55万主要通过平台播放激励变现，11万高粉丝数Up主变现。 通过烟花广告赚钱，而剩余粉丝较少的Up主则主要通过直播赚钱。
年初，不断有消息称B站调整播放奖励规则，导致不少Up主获得奖励和折扣，引来不少吐槽。 客观来说，B站减持Up主力份额对生态不利，并不是最好的选择。 这一策略可能是由于年初的广告逆风影响了变现端之后需要减少损失。
因此，尽管今年大环境不佳，但加速广告商业化对于哔哩哔哩来说至关重要。 我们假设到2024年中期，即短视频广告推出2年后，它就会成熟。 那么根据管理层给出的中期目标，我们看看B站的利润账能不能算出来。
2024年经营指标假设及计算过程：
A。 假设年底该平台月活跃用户将达到4.3亿，全年平均月活跃用户为4.12亿。 按照管理层设定的DAU/MAU 30%的中长期目标，日活跃用户将达到1.2亿。
b. 假设短视频渗透率持续提升后，用户时长达到110分钟。 以短视频观看渗透率50%计算，平均视频观看时长约2分钟，单用户日均视频观看次数达到55次。以日活跃用户1.2亿计算，日总观看次数为66亿次，短视频播放量达33亿。
C。 假设短视频广告加载率为7%（目前快手水平），日均33亿次观看量中，有2.31亿次广告观看量。 按照CPM=25元的通用报价（B站实际上可能更高，之前的报价已经高于其他平台），对应每季度增量效果广告收入5.2亿。 这一增长的本质是由于B站释放了更多的广告库存。
至此，在海豚的假设下，2024年B站的广告收入细分如下：
这样的情况下，意味着2024年，B站流量直接变现收入为广告120亿，直播价值124亿，合计244亿。 对应的用户成本（包括up主广告及直播增值分成、内容采购成本、不含游戏推广的销售费用），即使按照2021年单用户成本水平（54元/人）计算，为54*4.1=221亿，也小于实现的收入，从而实现了基础流量业务的商业模式（正向盈利的游戏和电商可以看做纯粹的额外增量利润），但从差异点来看看来，20亿的短视频广告收入增量至关重要。
如果未来三年能够遵循管理层的指导：
1-中长期将非公认会计准则销售费用率维持在10-15%
2-综合毛利率等于30%
3-最终实现2024年非GAAP营业利润盈亏平衡的目标
总体用户成本优化至181亿元，较上一期减少40亿元。 主要区别在于流量收入完全覆盖流量成本的时间点提前了一年。
在上述业务发展假设下，B站将在2024年实现正的Non-GAAP营业利润。在不考虑投资收益、财务净收入等其他收入变化的情况下，在海豚君的模型中，B站预计实现正盈利2026年。净利润。
但由于3年以上的远期假设涉及的不确定风险较多，海豚仍选择2024年的经营状况来计算B站的价值，最终得到31美元/股的中性估值，暗示着B站的PS 22-24分别为3.6x/2.8x/2.2x。
经过上述分析，海豚先生总结全文：
A。 由于现有用户和潜在用户的规模优势，短视频快手在变现潜力上自然优于哔哩哔哩。
b. 快手盈利的症结在于其高昂的用户成本。 只要在降低用户成本的过程中能够稳定用户活跃度指标，快手的盈利就不成问题。
cB盈利的症结在于用户粘性低（DAU过低），限制了总流量时长。 其次快手怎么买推广流量，对于较短的视频来说，中等视频属性的变现效率较低，因此空间比快手小，但可以通过“故事模式”的方式缩短视频来弥补一些缺点。 不过，B站也有优势。 一方面，用户对平台的忠诚度较高（体现了平台的特点），能够以较低的成本维持用户活跃度。 另一方面，用户虽然年轻，但大多分布在一二线城市，未来的消费潜力可想而知，可以获得较高的广告报价。
d. 沉浸式竖屏视频广告是短期内可能给哔哩哔哩带来拐点的最大边际变化。 我们将持续关注管理团队推动此项业务的效率。 虽然比快手盈利难度更大、时间更长，但我们相信最终会实现。
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