自助秒刷网:抖音一块钱100个

浪潮新消费：如果要将bosie短暂的发展历史划分为阶段，您会如何划分？

刘光耀：三个阶段。

首先，考察产品是否市场需要、消费者认可。 因为服装品牌众多，市场巨大，所以前两年都花在验证产品实力上。

第二，打通渠道，包括线上和线下。 事实上，我们在这个阶段遇到了很多挫折。 店开得很快，规模也很大，内部竞争也很激烈。 当然，结果并没有完全成功。

第三，重新调整。 首先是产品。 在运营渠道的过程中，我们发现第一阶段所谓的验证只是初步验证。 产品可能只有59分，但我们认为已经差不多了，我们要跑了。 但距离真正要求的80分、85分还相差甚远。 比分还很遥远。 其次，渠道模式需要重组。

所以经历了这三个阶段之后，我们又回到了最本质的模型，再次进行了巩固。

浪潮新消费：调整前有没有犯过错误？ 走了什么样的弯路？

刘光耀：肯定有一些错误。 事实上，盈利能力还不够好。 比如一件衣服卖150元，它就能增长，但如果卖200元，它就能盈利。 我们最后卖了150个，发现增长非常快。 然而，当我们卖出200个时，我们发现消费者不再付钱了。 事实上，这款产品并不能称为贯穿式产品。

最终，该产品对消费者的价值应该使我们能够平衡盈利能力和增长。 我们不是跟消费者玩游戏，而是他每多花一分钱，我们就多赚一分。

现在来看，这绝对不能称为错误，而是进度条还没有完成。 设计可能成功，但质量、价格和操作却不成功。 根本原因是我们太想成长，想跑得太快。

浪潮新消费：您以前说贪大、贪快，现在好像没有了。 你真的改正了自己所犯的错误吗？

刘光耀：现在肯定没有了。

因为这是我第一次创业，所以我不太接受现实的负面反馈。 直到到达黄河我才放弃。 你总会觉得前进是顺利的。 当大梦想有了的时候，你就会觉得小困难和挫折都不重要了。

就像在沙漠中前行一样，你总感觉有一座宏伟的宫殿在等待着你。 后来，你发现那是海市蜃楼，你开始寻找附近的水坑和附近的草地。 如果你想在沙漠中生存，你就不会去思考宫殿，所以这是意识的改变。

你一定发现了那个地方是一个幻想，然后你就愿意开始一步一步地踏踏实实地去做。

浪潮新消费：确实，在某些阶段，有些错误是不可避免的，但现在真正确定的是什么？

刘光耀：首先是人才。 我一直说最重要的是团队，包括早期创业的人，以及经验丰富的管理人员和设计师。 更极端地说，即使Bosie出了问题，这些人也可以开始新的业务并建立一个好的公司。

其次，Bosie建立了较为完善的内部业务体系。 这实际上需要5年时间才能建成。 最初的1-2年主要是针对本地业务，但要打通整个业务链条，打通组织流程，5年是基础。 这个基本单元的商业模式非常重要。

第三，一定的消费心态。 天猫粉丝超过400万，线下私人用户数十万。 这些人对Bosie品牌有一定的好感度和认可度。 这也是我们积累的一笔实实在在的财富。

浪潮新消费：您提到的第一点人才方面，是已经形成了比较完善的组织体系。 能留住人吗？

刘光耀：不是，只是特定的人。 我认为一个人足以做一件小事，几个人足以做一件大事。 少数人指的是核心少数人，在他们下面还有几个人。 这就像一个指数分裂系统，所以团队拥有它。

对我们来说，最重要的是抓住那十、二十个人。 这并不像发射火箭那么复杂。

所以我认为真正的组织是从顶层设计开始的。 顶层设计的本质是核心团队的价值观是否积极、能力是否足够强、迭代程度是否足够。

所以这并不意味着它一定是一个系统的组织。 我曾经对此非常迷信。 今天再想一想，其实是一个人，一个具体的人。

浪潮新消费：但是人是充满活力和不确定性的。 为什么现在有这么强的信心，这些人真的能够掌控？

刘光耀：我不想控制他们。 我们不能压制任何人。 无论是在工作中还是在亲密关系中，控制某人都是很困难的。 本质上，我们看透彼此作为个体的本性。

比如我不适合做运营，也不适合做大规模的管理，但是我可以做小规模的管理。 我花了很长时间才看清这个本质。 事实证明，我觉得我可以做任何事情。

然后我就看透了七贤（注：bosie 联合创始人之一）。 比如他非常适合产品开发，但可能不太适合非常复杂的金融模型和数据计算。 那么我们在这个层面上是互补的。

这个本质决定了，如果我们能够清楚地认识自己和他人，在一起是必然的。

这并不取决于提供多少钱或给予多少股权。 这都是短期的本地游戏。 从长远来看，我相信两个人走到一起是有缘分的，无论是同事、伙伴，还是上下级。

浪潮新消费：第二点提到了成熟的业务体系的形成。 你是找到了自己独特的道路，还是将行业原创且经过验证的逻辑内化为自己的能力？

刘光耀：第二，我们没有做颠覆性创新。 我们做的是产品、人、品牌的局部创新。 在业务流程上，我们充分尊重行业的传统和规律，但将规律转化为我们的具体实践需要调整。

例如，我可以写一篇关于服装行业如何运作的论文，但将这篇论文变成一家实际运营的公司需要3-5年的时间。 将脚穿上鞋子是一个深度磨合的过程。

浪潮新消费：在这个过程中，整个业务逻辑有哪些是难点？

刘光耀：首先是供应链的组织。 最重要的产品实际上是供应链。 不仅仅是如何加工生产，而是如何与研发对接，如何满足品牌定位。 这是一个非常复杂的协作过程。

我们在这一点上经历了很多坑，包括有人说Bosie的质量不好，这是两三年前出现问题的原因。

但今天重组组织和业务流程后，我们会发现质量问题只是一个结果。 很多人说你不关心自己作为CEO的素质吗？ 我说没有不注重质量的CEO，但是提高质量不是靠CEO天天喊口号，而是靠保证业务流程畅通。

第二个是渠道端，怎么开店，开什么样的店，怎么运营店。 这是另一个非常复杂的系统，目前仍在运行。

所以第二篇讲的是业务流程和组织流程的完善，目前还处于非常早期的阶段，距离上市公司的标准还有很长的路要走。

浪潮新消费：任重道远是每个环节有量的提升就够了，还是发展到一定阶段就需要质的提升？

刘光耀：我认为这是一个量的变化。

这个行业就是每天进步一点，每天跟进一点点。 你的交易量也是如此，每个月都会同比增长30%或40%。 一点一点地，你的能力和精力会扩展，而不是有一天突然引入先进的技术系统或特别出色的供应商。 问题已经解决了。

那么就会有两种发展方式，一种是渐进的，我们要走这条路；另一种是循序渐进的，我们要走这条路。 另一种是突发，每天突然有一个底层技术突破，科技界、互联网圈还会有更多，比如ChatGPT，整个生态一下子就出来了。

浪潮新消费：我刚才提到我们走过了一些弯路。 这些问题的种子是什么时候种下的？

刘光耀：我小时候就埋藏着一个小公司创始人的性格决定了公司的命运、方向和历史演变。

我从小就喜欢做大事，把事情做大。 贪大求快的心态埋藏在我的童年里，所以我从来不认为自己再尝试一次会做得更好。

因为只有经历了那些事情之后，你才知道这是错误的。 就像山本耀司说的，你必须弹出自己并看到倒影才能知道你是谁。 这是与现实的互动。

浪潮新消费：创始人的性格和公司的气质有非常强的相关性。 您如何看待创始人IP对于初创企业的价值，以及如何处理两者之间的关系？

刘光耀：我需要将我的个人身份与Bosie隔离。 隔离不是分离。 我还是实际控制人，我还要全心全意为这个公司工作。

核心在外界，这两个是独立的个体。 我们不是个人品牌，也不是以设计师命名的品牌，更不是商业设计师品牌，所以我们首先要保证品牌是抽象的而不是具体的，但人是具体的。

例如，我今天在这里犯了一个错误。 如果这个词代表bosie，很多人就不会买我们的衣服了。

光耀和波西没有必然的联系，但他们的感情却很深厚。 所以首先要做的就是隔离，不仅是为了保护品牌，也是为了保护个人。 但这个键以后会发生更强烈的化学反应。 两人会同时前行，寻找更多的交集。

比如我们创建创始人IP的时候，我们的目的不是为了卖Bosie的衣服。

我们内部思考的是，如果Bosie在过去的五年里对光耀有如此强烈的印记，或者如果光耀有强烈的表达欲望，并通过表达获得了融资、管理层的认可和早期的成长，那为什么呢？不把他放在那里吗？ 他的特性被进一步放大，让他能够更加自由地飞翔，所以我们内部称他为“自由人”。

相反，Bosie已经进入了稳定的事业状态，所以我不应该干涉我自由不羁的性格。 人们总是在谈论开设旗舰店或开展活动，这对于该品牌来说可能不是一个合理的选择。

所以创始人和CEO必须是两个角色。 创始人心里的很多东西都会体现在品牌上，但随着时间的流逝，品牌最终会通过消费者重新定义自己，而我也会变得不重要。

浪潮新消费：您经常强调对员工的责任感和对投资者良好回报的需要。 这对bosie的成长有负面影响还是正面影响？

刘光耀：当然。 消极的一面是你不能做出理性的决定，你心太软，做不了CEO，你太情绪化，会干扰很多商业判断。

和平时期，生意就是战争，仁慈不制兵。 这和个人经历有关系。 我从来没有经历过残酷的职业，所以我不知道商业是如此残酷。 我最后的记忆是在大学的象牙塔里，这不可避免地造就了我性格中的这个弱点。

软弱和善良在商业上都不是好词。 当我意识到这一点时，我不得不放弃自己，因为人很难改变自己的本性。 即使我意识到了，三个月之内变成一个无情冷酷的人对我来说也是不现实的。

但也有一个好处，就是因为你是这样的人，所以人们才愿意追随你。 投资人觉得光耀虽然每天戏份很多，但表现不够好，没有达到预期，但还是包容的。

但从长远来看，我不具备典型商人的气质和特点，这是最大的烦恼。 所以我延长了我的特征并将它们商业化，以便它们可以交织在一起。 我也在寻找自己的角色和定位。

浪潮新消费：您之前说过自己并不是一个特别成熟的企业家。 现在你还有这样的感觉吗？ 理想的成熟企业家是什么样的？

刘光耀：我确实还不成熟。 但成熟度并没有明确的定义。 我不认为60岁就一定是成熟，或者某个企业家就完全成熟了。 我相信，一个企业家无论多么伟大，他仍然感觉自己在成长。

我理想中的企业家不是心软，而是偏心。 关键是知道自己想要什么，知道自己能做什么，知道别人想要什么。

这里的其他包括股东、员工、消费者、整个社会，甚至是对人类的责任。 能够非常敏锐地看透这些事物和人的本质，是一个伟大企业家的必备品质。

有很多东西我现在还没有看清楚，比如我的本质。 我还在逐渐认识自己，比如公司的本质、商业的本质、品牌的本质，以及我们能为整个社会做些什么。 在我看清之前，我并不清楚自己。 我认为这一切都是不成熟的。

要知道，只要你没有到位，你的成功就要靠运气。 无论你完成或未完成什么，你都不知道自己在做什么，结果是随机游走。

浪潮新消费：您做了很多自我分析和自我批评，但对于一个年轻的创业者来说，能达到这样的规模并不容易。 您的个人特征在哪些方面对波西取得今天的成就发挥了积极作用？

刘光耀：我会毫不犹豫地赞扬自己，也会毫不犹豫地批评自己，但大多数报道都是关于我批评自己的。 人们认为这是一个很大的对比。

但你也可以夸奖自己。 我的一件事是，我无法控制一切的结果，也不抱任何期望。 虽然我想要更多，欲望也很强烈，但我并不太在意结果。

我之前说过，我会想象公司破产的各种可能性，并且会非常平静地接受。 说白了，这辈子没有什么世俗的大成就也可以，但这并不妨碍我追求自己的天花板。

因此，我的情绪通常不会受到结果的影响。 在这一点上，我比大多数人更加理性。 我的感性集中在一些个人的情感联系上，但我对自己比较冷漠、残忍。

比如说我们创造创始人IP，做一个新的内部业务，说白了，很多创业者，尤其是企业发展到一定阶段的创业者，会觉得脏、累、痛苦。 一旦失败，影响的是公司，影响的是我自己，但我会对自己更加残忍。

抖音我也很紧张。 我说不只是100个点赞，目标是1000个点赞。 因为在大家眼里它连点赞都没有，就证明这是错误的。

但我对结果的期望其实比较轻，对得失的关注也没有那么重。

浪潮新消费：计较得失不那么重，但责任感特别强。 同时，你之前也说过，你更有野心。 这三点之间会不会有一些紧张？

刘光耀：本质上和我的哲学观点有关。 我相信基本上所有的结果最终都是毫无意义的。

作为个体，能给全人类带来怎样的影响？ 当然，有些人可以产生很大的影响，但是需要天时、地利、人和，这是很难的。

既然不可能对宏观群体产生一些视觉冲击，其实我们每个人都可以过上自洽的生活。

所以我更注重的是自我意义，就是我为自己构建的意义。 它的意义是对世界的外在性，这就是我所追求的，但我知道追求的结果就像西西弗斯推石头，推上去又落下来，是没有希望的。

但在这种情况下，不可否认西西弗斯是幸福的，所以我的哲学观点更类似于加缪。 推石头的唯一意义就是一种对命运的反抗，一种对虚无的反抗。

加缪讨厌虚无主义，所以我觉得过程可能是虚无主义的，但生命唯一的意义就是认识到自己的无意义，并且仍然愿意活下去，而不是选择哲学意义上的自杀。

所以虽然我觉得最后发生什么并不重要，但过程中我还是要全力以赴，推开石头。 即使跌倒也没关系。

我有这样的韧性。 当我60岁或70岁的时候，我会做我认为能做的最好的事情。 这是我对自己的要求。

浪潮新消费：您曾经说过，公司唯一的价值就是融资。 这句话是否包含某种情感或者你真的这么认为吗？

刘光耀：我真的这么认为。 之前跟人聊天，人家说我做服装行业很可惜，应该去另一个可以赚更多钱的热门行业。 首先，我认为这不一定是真的。 其次，我做衣服是因为我喜欢它。

前三年我们基本是两三个月就收到一轮钱，数额很小，而且小步快走。 在这种情况下，我基本上所有的时间都花在认识新的投资者和销售公司，然后回来和团队沟通，拿到钱，立即使用。 招人、开店、做产品。

这本质上是在做下一轮融资，为下一轮融资做开发。

所以融资是我的主业之一，但是融资不只是每天跟投资人聊天，没那么简单。 融资方面会有投资者关系管理、业务方向和发展规划。 所以这个本质也是融资。

换句话说，本质上我是把融资放在第一位的。 现在回想起来，这是错误的，但我们当时的判断是，只有拿更多的钱，拥有更多的筹码，才能最终获胜。

这与当时的宏观判断有关。 我们发现，比如在互联网行业，拿到最多钱的往往就是最后的赢家，然后赢家通吃，其他人都死了。 用这种逻辑来看待消费品是错误的。

这句话听起来相当强烈和情绪化，这只能怪我自己，但这并不完全正确。 最重要的贡献可能就是这个，但说这是唯一的贡献可能有点过分了。 它肯定招了一些人，包括确定品牌的方向和模式。

浪潮新消费：这几年筹集的资金确实发挥了很大的价值，不然根本没办法活到现在。 但如果我们现在重新启动Bosie，融资是唯一的出路吗？ 会有什么不同的做法？

刘光耀：绝对不是。

融资对我来说是必要的，因为没有启动资金是不可能的。 要么是我家里出的钱不多，要么就是你有很强的盈利模式。

如果没有钱，就只能靠融资了。 如果我想再做一次，我的想法是先把单位模型做好，然后再开始线上线下先转，实现盈利。

这种增长不一定很快，但却是非常良性和可持续的。 慢慢增加体量，维护用户口碑，尽量不要流失每一个进来的用户。这样，用户资产就会越堆越高，长期下去，复利就会复合。

这就是我们今天调整战略的路径。 但过去的事情抖音一块钱100个，有很多是难以挽回的。 有的消费者被冒犯了，有的消费者被错过了，还有很多人只给了你一次机会。

所以肯定有办法，但是绝对不需要那么多钱，连1/10的钱都不需要。

浪潮新消费：您内部内容创业的具体实施路径是什么，如何为bosie创造价值？

刘光耀：说白了，我想培养一个自己的网红。 如今，线上渠道端的流量和链上的核心价值都被KOL抢走了，我们也深受其害。

我们和很多优秀的网红KOL合作过，但是超额利润被拿走了，公司赚不到钱。

打造一个正常规模的网红，对线上会有很大的帮助，而且不一定要带公司的产品。 他可以对行业有更广阔的视野，但是公司的东西一定是主要的。

首先，它可以帮助企业为线上渠道打开流量端口，获得更高的利润，因为他们不用付我佣金。

其次，也可以增加公司的收入来源，有利于公司未来稳步开设线下门店。 本质上，它不需要靠融资来支持现金流抖音一块钱100个，这意味着我必须为公司工作才能赚钱。

浪潮新消费：ToC、ToB、ToVC，这三者所需的能力有差距吗？ 你真的能做到吗？

刘光耀：有差距，个人和团体的沟通方式有很大不同。

我不知道它是否合适，因为我没有做过，但我认为这是我喜欢的。 就像做衣服一样，我其实有机会卖掉公司或者套现。

但bosie的情感价值对我来说太高了，而我自己的物欲又很低。 很高兴来到这个公司，从内容上来说也是一样的，所以现在不关注最终的结果。

目前的判断是至少我喜欢，所以我的特点需要验证。 例如，一开始我以为我可以当CEO，但后来我发现我不能。 这是事实，但值得运行。

浪潮新消费：卸任后您的个人状态有什么变化吗？ 或者团队发生了什么？

刘光耀：团队非常稳定，现在每天都和新的​​CEO团队打交道，业务往来也很多。

只是我更注重实际操作。 我带领一个小团队，大概有5-6人，开始致力于个人IP和内容创作。 我个人的感觉是我比较忙。 辞职不是退休、辞职，只是换个职位而已。

我们实际上正在打造一个品牌和个人品牌。 如何与Bosie建立深度联系是我们正在思考的新课题，而且难度很大。

浪潮新消费：最后我们来说说服装行业的问题。 其实服装需要款式和设计，里面也有一些创意的部分，但终究难逃它是流水线产品。

作为一个品牌，您如何协调两者？

刘光耀：一个品牌最终要真正被认可，取决于它的精神内涵和品牌力。

文化固然重要，但前提是产品完全通过了考验。 现在我们还没有通过产品测试。 如果产品达到了85分的水平，那么我们就可以发挥我们的优势了。

我们的长板一定是要讲故事，不是虚假的故事，而是品牌的文化故事。

Bosie在中国第一个提出无性别服装的概念。 后来大家都开始做，但是都是作为商业的东西来做的。

我们讲述了 Bosie 这个名字的由来，以及一系列背景故事。 这是支撑我们未来走得更远的基石。 但如果人们购买的产品达不到预期，那么故事再好也没用。

所以我并不怀疑Bosie建造高楼的能力，但我现在担心的是地基不够扎实。 从长远来看，高楼固然重要，但从短期来看，地基必须扎实。

浪潮新消费：bosie的精神内涵是否意味着无性别？ 你能再深入一点吗？ Bosie的产品设计在过去几年也经历了一些重大转变。 核心是什么？

刘光耀：核心是“无性别”，底层是时尚平等。 让我们从最敏感的话题开始，例如性别和性行为。 我们是一个勇敢的品牌。 我们敢说别人不敢做的事，敢做别人不敢碰的事。 这是一种态度。

我们代表的是年轻人对世界有自己独立的认知，而这种认知可以通过品牌的形式来表达。

但我们只是问一个问题，服装有必要区分性别吗？ 一件衣服除了造型、工艺、面料、设计上的差异外，还需要定义为男装还是女装吗？ 可以理解的是，男性和女性的体型不同，因此布局不同，但布局解决了这个问题。

那么如何做到无性别呢？ 这是困难的。 我们也在探索。 风格的变化也和我们员工的审美有关，但最终我们需要建立一个可持续的、大的品牌风格。

这是什么风格？ 它可能有点有趣，有点艺术，有点异想天开，但也可能有点极简主义。 以前比较童趣、比较复杂，现在我们正在融合。 最终，味道会是对的，但需要5-10年才能达到正确的味道。

我们来看看一些好的品牌，比如江南布衣、地素。 风格也经过了迭代，现在已经趋于稳定，在一个稳定的谱系范围内。 我们不会做任何一端的事情，但我们也在缩小范围。

浪潮新消费：bosie短期内还需要解决哪些问题？ 你想实现什么样的目标？

刘光耀：产品、商店。

在产品方面，我们还需要提升产品力，找到最适合自己的产品定位，从设计风格、质量标准、价格定位、目标人群等方面。

目前该产品最大的缺点是生命力不够强。 在红海市场，如果产品不是不可抗拒的话，那么说白了，还是靠营销和流量，这是错误的。

早期我们什么都没有的时候，是因为大家都觉得这个产品太棒了。 互联网被称为顿悟时刻。

但今天的产品并没有那么令人惊奇。 我们正在反思这件事，因为大家都在模仿Bosie，同质化严重。 归根结底，我们的灵感来源已经枯竭。

这是一个非常感性的标准。 当然，有些人非常喜欢，但它没有达到我们的理想，对消费者和过去一样有致命的吸引力。 这就是我们已经消耗殆尽的活力。

为了解决这个问题，需要改进工艺。 但这只能保证下限。 最终还是要看企业的文化气质，是不是能长出好花草、参天大树的好土壤。

打造品牌是一件非常神秘的事情。 就像投资一样，它既是科学又是艺术。 科学的部分我们已经搞清楚了，每个环节都需要提高10%、30%。 但艺术部分就不能说了。 为什么我们的设计师有好季节和坏季节？ 有很多感性的事情。

我们要不断挖掘，必须要讲的是公司的文化氛围。 比如我们发现，当一个企业急功近利时，它的产品就没有精神。

当你放慢脚步时，你似乎会有更多灵感。 这是一个大规则。 但深入挖掘会非常有趣。 这是一种形而上学。

二是门店，需要打造最具可复制性的门店模式。 店面从大到小经历了多次变化，需要确认是否具有商业活力。

我们今天的判断是，商务中心的低层，比如一楼，100-150平米比较合适。 每位顾客的价格约为1000-1500元，不同季节价格有所不同。 这绝对不是快时尚。 结果是1000-2000平米，每个顾客的价格可能是500元，太低了。

浪潮新消费：很多新品牌一开始都会说自己就像XX世界的星巴克，寻找标杆。 但Bosie很少提及其他品牌。 有没有你比较认可的品牌？

刘光耀：我很喜欢学习，认识的品牌也不少。 星巴克、耐克、优衣库、宜家等跨境国际品牌。

第一，精神内涵很强，文化力量很强； 其次，它与公众相近，而不是上等，奢侈品离我们太远了。

国内江南·布里（Jiangnan Buyi），李宁（Li-nning），迪斯（Disu）和安塔（Anta Group）都做得很好。 近年来，和平鸟也做得很好，但是每个人都有不同的气质和风格。 例如，两个体育巨头安塔（Anta）和李宁（Li-Nin）也不同。 游戏风格完全不同，品牌气质也完全不同。

因此，很难在我们的行业中找到基准。 如果我们找到一个，可能会有两种情况。

无论我们做什么，我们都无法做到这一点，因为您是学徒，而其他人则是主人。 要么我们根本没有与他人相同的基因，因为每个品牌的增长环境都如此不同，而且因素非常复杂，因此我们不需要过多担心他人。

但是，每个品牌都有自己的秘密，您可以从中学习并弥补自己的缺点。

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*本文最初是由Insers New消费创建的，与Liu Guangyao和编辑Chen Yan进行了对话。 欢迎在微信（FAN_062400）上添加首席通讯官Bai Fan，以观看新的朋友，进行深入的资源交流，并加入行业创始人社区。