短视频热门教程4G技术普及后，短视频APP成为近两年用户数量和用户停留时间增长最快的应用。 为了把握互联网流量的最新变化趋势和逻辑，我们将在抖音快手两大短视频/直播平台上进行系列报道。 研究。 我们认为公司产品团队的组织能力和管理架构将决定公司产品力的发展前景，因此我们将花一篇深入的文章来了解快手的组织架构和快手的发展历史。
前言
为什么要研究快手？
4G时代到来后，短视频、直播作为维度更加丰富的信息媒体，成为越来越多用户接收信息的方式。 极光大数据显示，短视频在所有应用中的占比从18Q3的9.9%提升至20Q1的21.1%； 5G时代到来后，短视频和直播应用场景将更加广泛，短视频和直播应用也将是流量增长最快、流量价值最大的平台。
快手成立于2011年，2012年底转型为短视频社区，月活跃用户近5亿，日活跃用户超3亿。 它在所有国内应用程序中排名前十（按月活跃用户计算），是中国最具代表性的应用程序。 最热门的短视频社区之一； 在2019年底的F轮融资中，快手估值达到286亿美元。 除了用户增长快、用户数量大外，相比哔哩哔哩、小红书等新兴互联网社区，快手还拥有用户活跃度高（DAU/MAU比例接近48.3%）、用户停留时间长（平均月使用量）时间）大于20小时）、高留存（7天留存83%）等特点； 与竞品“抖音短视频”相比，快手的流量集中度较低，社区氛围浓厚，用户联系紧密。 私域流量更有价值。
这份报告的主要内容是什么？
为了把握流量趋势的新变化，我们将对快手和字节跳动进行深入研究，分析两家公司的组织架构、发展战略、产品特点和商业化路径。 这是一系列报告中的第一篇。 主要回顾了快手九年来的发展历程，回顾了公司组织架构的建立过程以及不同发展阶段采取的发展战略。 我们认为公司产品团队的组织能力和管理架构将决定公司产品力的发展前景，因此我们将花一篇深入的文章来了解快手的组织架构和快手的发展历史。
核心思想：
快手是一个秉承“包容、公平”价值观的短视频社区。 目前拥有近5亿月活跃用户，估值286亿美元。 本报告回顾了快手发展，并将快手发展分为三个阶段。 快手在不同阶段面临不同的市场和竞争环境。 我们从增长战略、公司管理架构、商业化三个维度来审视每个阶段。 ）分别分析总结：
在增长策略上：经历了从佛教到激进的转变。 2013年至2016年，由于缺乏完全对标的产品，竞争压力相对较低，快手采取自然增长策略，没有上线，耐心打磨产品，依靠自然增长实现了4000万DAU； 2016年底抖音上线后，用户数一年多就追上了快手，一开始快手略显被动（2018年建立APP矩阵和出海的成绩并不如预期） ）； 2019年开始，快手转变发展思路，快速搭建架构，设定了3亿DAU的目标。 公司进入积极战斗状态，完成2020年春节目标。
运营：公司发展之初，强调轻运营、依赖算法； 2017年开始，随着平台用户和内容呈几何级数扩张，公司开始组建运营团队，扩充运营人员； 并针对内容创作者推出多项支持规划，深挖各垂直品类内容。
从管理和团队结构来看：2016年之前，快手几乎全部由研发技术人员组成。 随着规模的扩大，公司于2017年开始从各大互联网平台和咨询公司引进大量产品、战略、管理、运营和商业化人才。经过K3大战，公司职能部门逐步完善。
商业化：快手优势在于私域流量。 快手和抖音变现方式的差异主要来自于平台底层定位和流量生态的差异。 抖音流量集中度高，有大量可以调配的公域流量，因此在广告变现方面做得比较好； 快手流量集中度较低，用户与网红之间的信任度和互动度较高，因此可以实现直播奖励变现。 ，直播电商发展速度较快，所以快手目前的主要收入来源就是直播打赏。 随着商业化和电商体系的逐步完善，广告收入和直播电商也在快速增长。
投资建议：
快手目前拥有近5亿MAU和3亿DAU，拥有庞大的内容创作者群体。 我们认为，快手的生态无论是从内容场景还是商业化角度，仍然有很大的增长空间：
在内容场景方面，我们认为随着5G的普及，短视频/直播的应用范围将会越来越广泛，不再局限于休闲娱乐场景。 经过9年的积累，快手完善。 凭借领先优势，我们看好快手在其他场景的应用，如购物、教育等。
在商业化方面，快手在广告和电商方面的变现仍处于初级阶段。 在中国互联网流量红利逐渐消退的背景下，商家向头部媒体平台/电商平台购买公共流量的成本将越来越高。 高，并且通过内容和粉丝运营积累私域流量是近年来的一大趋势。 快手的流量分配方式让老牌创作者/商家能够更有效地通过内容积累自己的私域流量。 我们相信未来快手私域流量的商业价值将得到进一步体现。
随着快手发展，其生态中的合作伙伴（服务商、MCN机构、入驻商户）也将实现快速增长。 建议关注： 1、领先的电商SaaS服务商：中国有赞（08083，未评级）、微盟集团（02013，未评级）； 2、新流量平台营销服务商及MCN机构：华阳联众（603825，未评级）、天下秀（600556，未评级）、中广天泽（603721，未评级）、重力传媒（603598，未评级）； 3、及时把握快手流量红利的新品牌。
1、快手的诞生：故事从两个技术团队的结合开始。 程一笑团队创立了快手前身“GIF快手”
“快手”原名“GIF快手”，是程一笑团队于2011年创立的动画生成工具。程一笑来自中国东北，有产品开发背景。 曾就职于惠普、人人网。 创业团队有四人，均为技术背景。 程一笑负责iOS端，杨元熙负责Android端，银欣负责服务器，另一名成员负责设计。 目前，杨元熙和银鑫仍在快手工作。
GIF快手时代，借助微博动画形象的传播，该产品一度达到月活过千万。
2012年，GIF快手获得晨兴资本张飞30万美元天使轮投资，持股比例为20%（张飞当时正在寻找“手机+摄像头”领域的项目）。
速画团队加盟，变革短视频社区
2012年底，GIF快手从工具转型为社区，但遇到了发展瓶颈。 一是快手内容过于单一，主要有美颜自拍、儿童、宠物三类内容； 二是团队扩张和管理存在瓶颈。 程一笑是一位非常优秀的产品经理，但他缺乏管理团队的经验，而且比较不善言辞。 ，所以我们在前期融资和团队扩张上遇到了瓶颈。
在张飞的帮助下，程一笑认识了苏华。 苏华是湖南湘西人。 他毕业于清华大学。 曾在谷歌工作，研究搜索引擎广告系统。 还曾在百度担任“丰巢”广告系统核心工程师。 他曾三次创业，制作视频广告。 系统、搜索服务商盒子（后被阿里巴巴旗下UC收购）、社交电商圈。 宿华之前的学习和工作经历让他在机器学习和人工智能领域拥有丰富的经验。
程一笑与苏华沟通后，发现双方在价值观上是一致的，于是在2013年，程一笑的团队与苏华的团队合并。 程一笑团队（80%股份）和晨兴资本（20%股份）各稀释一半股份，将50%股份交给新团队，其中大部分股份给了苏华及其团队。
两人分工明确：程一晓担任首席产品官，更多关注产品和运营等内部事务； 苏华担任CEO，负责机器算法和外部事务。 团队合并后，公司获得晨兴资本、红衫资本数百万美元A轮融资。 团队合并后，推荐算法应用于内容分发（而不是按时间顺序分发），用户体验显着提升，用户数和DAU快速增长。
2014年，“GIF快手”更名为“快手”。
2、快手发展阶段概述（2013-2020）
我们把快手的发展分为三个阶段。 我们可以发现，公司在不同的发展阶段、面对不同的竞争环境，采取了不同的发展战略。 下面，我们将从公司发展战略、用户增长战略、商业化、组织架构等方面分析公司三个发展阶段的特点。 总结一下：
①2013年至2016年，快手首次确立了“普惠公平”的底层价值观。 在此基础上，开发了符合价值观的产品，并建立了具有相应氛围的社区。 在此期间，市场上还没有与快手定位非常相似的竞品。 快手的增长策略相对温和。 该公司的主要重点是产品打磨，几乎没有市场投放。 凭借其去中心化的社区生态和低成本的使用门槛产品自然增长到4000万DAU和1.1亿MAU。 团队构成非常简单，基本都是研发人员，只有一百人。 这一时期几乎没有商业化。
② 2017年至2018年，定位与快手非常接近的抖音于2016年底上线，并迅速增长。 2018年中用户数量超过快手。 为了应对竞争，快手改变了之前的自然增长策略。 快手开始加大市场投放力度，建立APP矩阵，并投资建立海外团队。 尽管并非每一次尝试都取得了预期的效果，但不可否认的是，强大的竞争对手加速了快手的成长。 快手的MAU/DAU分别由2017年初的1.2亿/4300万增长至2018年底的2.6亿/1.4亿，2018年估值达到200亿美元。 1）团队方面，2017年我们开始加大职业经理人的引进力度，扩充了大量的运营人员。 公司人数从2016年的百人增加到2018年的6000多人。 2）商业化方面，公司于2016年底开始搭建商业中台，2017年和2018年，公司成立商业化团队，推出并完善商业化相关产品和技术能力。 2018年，公司营收200亿元。 大部分来自直播打赏收入。
③ 2019年至2020年，快手改变佛系发展策略，设定2020年春节前DAU破3亿的目标，并在产品、社区运营、团队、商业化等方面做出回应。 产品方面，推出主打低线市场的“快手快捷版”。 与主站相比，功能和界面更加简单，采用单栏Feed流程，并利用红包来吸引新用户。 其用户增长速度远快于竞争的 Express Edition 产品。 ; 团队方面，持续引进运营、商业化、产品方面的人才，并对员工实施OKR考核； 运营方面，我们推出多项创作者扶持计划，探索各个垂直品类的内容； 商业化加速，除了直播奖励收入方面，公司在广告收入和直播商方面设定了更高的增长目标。
接下来我们就不同阶段的细节进行讨论和分析。
2013-2016：建立平台价值观和定位，耐心打磨产品
社区改造后，团队开始重新审视产品的定位，发现市场上几乎没有专注于普通人、以短视频为载体的社交媒体。 因此，团队得出三个主要结论：
Ø 无法与微信、QQ竞争（无即时通讯）；
Ø 绕过微博“解决明星与粉丝互动需求”的路径；
Ø 最合适的产品定位是“聚焦普通人”。
确定公平包容的价值观，关注普通人记录生活的需求
底层价值观是公平、包容； 产品定位为普通人记录分享生活的短视频社区（记录属性强于娱乐属性，优先服务创作者而非消费者）； 现阶段快手产品的主要特点是：
Ø 以短视频为信息载体：“短视频是新时代的文字”，比图片、文字承载的信息量更大；
Ø 利用算法进行内容推荐：快手算法的核心能力是在了解内容和用户的前提下进行资源适配；
Ø 去中心化的UGC社区：控制基尼系数； 主要推广普通用户作品，强力推广低点赞、低浏览量的作品，早年不设置转发；
Ø 门槛低、简单易用：界面砍掉了其他栏目，只保留“关注、发现、本地”三栏。 “新手3分钟即可上手”； 短视频创作门槛低。
Ø 轻操作、约束：对人工操作依赖度低（无人工操作流量池，所有流量均由机器分配）； 不打扰用户，平台不主动联系创作者及外部机构；
Ø 中性：没有排行榜，没有用户标签。
包容、公平是快手社区最重要的特征。 引入“基尼系数”是为了维持流量分配的“贫富差距”。 不同粉丝级别的用户制作的视频具有相同的出发点和相同的爆红概率。 为了避免社区生态内出现过度的流量两极分化，快手在其内容分发策略中引入了“基尼系数”的概念进行调节，包括短视频观看量、评论数点赞数等，这些都受到了监管的约束。基尼系数的约束性评估。
到目前为止，与微博、抖音等社区相比，快手仍然呈现出流量去中心化的特点。 根据克劳利的数据，在抖音微博粉丝超过10万的账户中，排名靠前的账户（粉丝超过100万）数量分别占21%和28%，而快手仅占13%。 %。 对比三个平台上40强专家的粉丝数与社区月活跃用户的比例，可以发现快手的比例最低。
无需营销，靠自然增长实现4000万DAU
在此期间用户增长迅速。 2013年首次转型时，快手的日活跃量下降至1万。 2014年春节前后开始增长，2014年7月DAU突破百万。 2015年1月，DAU突破1000万，MAU突破2000万。 截至2016年底，用户数量已达4亿，月活跃用户和日活跃用户分别超过1.1亿和4000万。
在此期间，快手并没有主动推广，直到2016年6月才开始投入市场。
几乎没有营销的快手快速增长的关键原因：价值观、产品形态、推荐算法
Ø 最重要的原因是去中心化的生态满足了低线市场用户的社交需求。 当时主流社交平台/媒体平台相对中心化，对高端市场的用户更加友好。 低端市场用户自我表达、记录、分享生活的需求得不到满足； 快手基于公平、包容的价值观建立了平台。 去中心化社区填补了这一市场空白；
Ø 以短视频作为信息传播载体：与图片、文字相比，视频感官刺激更强、理解门槛更低、信息维度丰富； 同时，十几秒的短视频的创作门槛比图片、文字要低得多。 ;
Ø 用算法代替时间顺序进行内容分发：用算法来理解内容和用户，然后更高效地匹配人和内容。 用户体验会比按时间顺序分发内容要高很多。
从某种意义上说，快手迅速崛起的原因与电商巨头拼多多正在下沉市场的原因非常相似。 首先，他们都抓住了当时下沉市场主流媒体/主流电商平台的战略缺口； 二是创新“连接”方式，拼多多食通在人与货的连接方式上取得了巨大的成果。 创新，从人找货到货找人，快手在人与内容的连接方式上进行了创新。
几乎没有商业化，团队主要由研发人员组成。
这个阶段几乎没有商业变现：这期间公司几乎没有推出其他产品，也没有做太多商业动作。 2016年4月才推出直播功能，依靠用户的虚拟礼物获得奖励。 由于收入不多，2016年快手仍处于亏损状态。
公司团队规模较小，主要由研发人员组成。 2016年之前，快手不到一百人，基本都是负责研发的程序员。 几乎没有操作人员或管理人员。 到2017年初，团队规模仅达到300人。
进行了B轮和C轮融资。 2014年6月，快手获得胡博宇DCM资本、红衫资本投资的数千万美元B轮融资； 2016年3月，快手获得中华文化基金、华人文化资本、广元资本、百度投资部联合投资的C轮融资。 后来估值约为20亿美元。
竞争环境相对宽松
2013年快手首次转型短视频社区时，类似的产品还有美拍和秒拍，分别于2013年3月和8月上线。美拍最初定位为手机自拍的照片分享社交应用。 2014年5月转型为短视频社区。 到2015年1月，其DAU达到500万，MAU达到4000万。 目前MAU约为2000万； “侠科技”秒拍已成为微博专属短视频应用，拥有微博的流量和明星资源。 巅峰时期全球月活跃用户接近3亿，一度影响了快手的用户增长（QM数据，2017/3月活跃用户为27.6亿（当时快手月活跃快手仅为1.1亿）。目前，根据易观千帆数据，抖音短视频于2016年8月上线，月活跃用户数约为350万。在抖音出现之前，基本没有在产品和定位上与快手非常接近的竞品。从2013年到2016年，快手面临的竞争环境相对宽松。
2013-2016 年总结：
快手首先确立了“普惠公平”的底层价值观。 在此基础上，开发了符合价值观的产品，并建立了具有相应氛围的社区。 在此期间，市场上还没有与快手定位非常相似的竞品。 快手的增长策略相对温和。 该公司的主要重点是产品打磨，几乎没有市场投放。 凭借其去中心化的社区生态和低成本的使用门槛产品自然增长到4000万DAU和1.1亿MAU。 团队构成非常简单，基本都是研发人员，只有一百人。 这一时期几乎没有商业化。
2017-2018：强化运营，快速扩充管理团队，商业化逐步步入正轨
2017年开始，公司面临着一些变化和挑战：
1）来自抖音竞争。 2017年之前，快手几乎没有面临太多的市场竞争。 抖音短视频于2016年8月上线，抖音以消费者体验为导向，用算法+强大的运营让用户浏览到最具吸引力的内容。 用户增长速度非常快。 2018年中期，抖音的MAU和DAU已先后超越快手。 快手必须以更加主动、积极的态度去应对。
2）轻运营模式不可持续。 随着用户规模、内容数量和多样性的迅速增加，单纯依靠算法来审计和监控内容已经变得困难。 2018年4月，快手和字节两家公司因内容监管不力而被广电总局约谈。 、快手APP、火山视频被各大应用商店下架。 受此影响，快手月活跃用户出现负增长。
3）公司人员迅速膨胀，需要更多的管理支持。 随着业务的快速发展以及公司业务/职能部门的不断扩大，快手的团队规模从2017年初的300人扩大到2017年底的700人，再到2018年的6000人，需要更多的管理能力。 支持。
面对外部和内部的诸多变化，快手在团队建设、用户增长策略、运营方式、商业化等方面都做出了重大调整。 但现阶段，快手的动作，包括出海、加强运营、推出产品矩阵等，都比较被动。
团队：大量引进外部管理人才，CEO重心从技术研发转向管理。
公司自2016年下半年开始加快人才引进，从阿里巴巴、美团、腾讯、网易等大型互联网公司招聘了大量人才，组建了“CXO”职业经理人团队。
虽然也有管理人员一年之内辞职，比如首席内容官兼合伙人曾光明在2018年年中辞职（当时快手面临内容监管不足的危机），首席人力资源官本国晓不到半年就离职。入职一年后负责海外业务。 首席增长官刘新华于2018年底辞职（快手于2018年底减少了海外业务的投入）。
但一些加入快手资深员工已经成为快手目前管理团队的骨干力量。 包括但不仅限于：
Ø 严强，2016年下半年加入，此前在阿里巴巴搜索部门负责算法工作。 加入快手后负责商业化业务。 主导成立快手商业技术中心，推出商业产品体系； 2020年组织架构调整后，轮流到运营部担任负责人。 目前担任高级副总裁。
Ø 徐鑫，2016年底加入，此前在腾讯从事产品开发。 加入快手后，负责国内产品线及商业化工作； 曾任2019年K3战役三人指挥小组成员，负责产品； 2020年组织架构调整后，出任用户体验中心负责人。 目前担任高级副总裁。
Ø 马洪斌，2017年初加入，曾就职于BCG、美团外卖。 他最初加入快手，负责战略分析。 2018年开始负责一线运营和用户增长，并牵头成立运营部门； 担任2019年K3战役总司令； 2020年组织架构调整后，轮岗为商业化部负责人（与严强互换职位）。 目前担任高级副总裁。
此外，CEO宿华的工作重心也从技术转向团队管理，并开始梳理公司内部组织架构，并对公司部门进行整合调整。
增长战略：加大品牌投入，打造海外团队
用户增长面临竞争压力，用户群体较为稳固。 2016年及之前，该公司很少上市，主要依靠自然增长。 不过，随着字节跳动开始涉足短视频领域，快手与后来者抖音的用户数量差距不断缩小； 并且两者在快手用户中的重叠用户比例不断增加，从2017年初的不足0.5%，到2018年春节后的近15%。 而且，快手快手、公平的流量分配模式，使其发展初期的主要受众是低线市场用户。 因此，与同类竞品相比，其低线市场用户占比更大。 据QuestMobile与企业智库联合发布的报告显示，2018年1月，快手超过60%的用户来自三线及以下市场，比抖音高出6.5个百分点； 高中及以下学历用户占比46%，比抖音高出14个百分点。
建立营销部门，推广品牌、促进用户增长、改变用户结构。 2017年，快手成立营销部门，并持续增加营销预算。 2017年， 快手命名/赞助多种多样的演出，并启动了品牌图像促销视频“您的Little Life是一个值得录制的大事件”，媒体传播文章“我去了哈佛大学，我也去了快手 ”，专注于促进这一点生活中的生活没有区别，希望改变用户对快手的刻板印象，并提高高端用户的渗透率。 营销预算也继续增加。 2017年，市场预算不少于3亿元人民币（来自“ Ranfanshu”微信公共帐户的信息）。 在2018年的春季音乐节期间，快手（Kuaishou）的品牌支出超过了10亿元人民币（来自Jiemian News的信息）。
大量资源用于出国，但结果并不像预期的那样好。 2017年初， 快手建立了一支海外团队并投入了大量资源。 它在越南，俄罗斯和巴西的市场团队中都投资了数千万，并取得了某些成果。 它在许多市场中都处于最高状态，例如17q2中的“ Kwai”地位在俄罗斯市场应用程序增长列表中排名第二，增长了近58％，但随后的增长却很弱。 在2018年底，快手（Kuaishou）的海外技术和产品团队大大缩小，并且从2018年底开始就停止在东南亚和印度市场推出。它仅在南美市场维持了一些投资资源。 负责海外业务的首席成长官刘新华社也于2018年底辞职。SuHua接管了海外业务（2019年招募了一名新的海外商业人士）。
产品和运营：增强运营功能并推出多个产品
尽管快手以前提倡“光操作”模型，但随着内容监督的压力的增加， 快手压力增加，并且操作的重要性也会增加。 自2018年以来， 快手在审查，运营和商业化水平上加强了其工作，并扩大了相关员工。 结果，在此期间，员工人数增加了数十次。 先前负责战略分析的马·洪宾（Ma Hongbin）开始接管用户的成长和运营，积极指导社区的内容创建并增加内容的供应和多样性。
此外，过去，该公司主要专注于“ 快手 App”产品（Su Hua的最初愿景是通过一个应用程序为10亿用户提供服务）。 2017年，该公司逐渐开始丰富产品矩阵，启动工具，视频，社交网络类别产品。
商业化：建立和加强商业中间平台并改善商业产品系统
快手非常重视用户体验，因此它在商业化方面始终受到限制。 在2016年，该公司的收入只是少量的直播奖励收入，但盈利能力始终是商业公司需要促进的。
2016年10月，负责商业化的Yan Qiang开始领导快手的商业技术中心的建立，并在两年内启动了系统的营销产品功能：2017年3月，信息流广告的公开测试开始，并且“粉丝”启动了Toutiao”功能，发布“ Kuaishou Order”平台的发布，“ 快手 Store”的启动等等，允许快手用户通过广告和电子商务等各种渠道获利。
2018年7月， 快手正式建立了一个由Yan Qiang领导的商业化团队，并向CTO Chen Dingjia报告。 它由产品研发，创新商业中心，广告业务，商业生态运营，商业市场中心，商业审查中心等组成。中学领域（但不包括直播和电子商务零件）。 2018年， 快手增强了其业务中端功能，包括产品，算法和数据功能； 从“用户体验”和“业务需求”之间的协同作用方面，它也可以实现更好的升级。
快手的营销平台（2019年升级到磁引擎）包括两个主要的产品矩阵，一个是“ 快手广告”，主要产品是信息流广告，而Fan Toutiao（信息流量为C-End用户）等.; 另一个是“ Kuaishou广告”。 “ 快手商业开放平台”是基于创建者社交网络和内容生态学的内容营销平台。
在此阶段， 快手在商业化方面仍然非常限制：2018年初，只有大约10％的用户可以在快手上看到广告，并且10月份仅逐渐增加到60％。 直播仍然是快手主要收入来源。 2018年，快手（Kuaishou）的收入约为200亿元人民币，其中直播收入约为190亿元人民币，广告和其他收入为20亿元人民币。
快手和抖音之间的货币化方法的差异主要来自平台的基础定位和交通生态的差异。 交通高度集中并以公共领域流量为主导的平台更适合信息流量广告货币化，因为流量的分配权掌握在平台手中； 尽管交通集中度较低和高比例的私人域流量的平台更适合由于用户而造成的货币化，并且达到人们之间的信任和互动性较高，并且在直播奖励和直播e-E-方面，它们将进一步发展。商业。 但是，私人域流量的很大比例也将使平台收集佣金更加困难（因为创建者和商人会认为流量是由自己积累的，而不是平台给出的）。 快手的实时直播奖励比率（50％）优于抖音的奖励率（个人为70％，签名工会为70％）。 将较低）比率将更低。
在2018年的E-ROUND融资之后，估值约为200亿美元。 在2017 - 2018年，随着快手用户的数量继续增长，估值水平也继续增加。 在2018年完成融资后，快手估值接近200亿美元（当时，快手的毛和dau分别为2.2亿和1亿美元），这是16/03系列B系列融资后的10次。
2017- 2018年摘要：
抖音位于快手的位置非常接近Kuaishou，于2016年底推出，并且已经迅速发展。 2018年中，用户数量已超过快手 。 为了应付竞争，快手 ）也改变了以前的自然增长战略，并开始增加市场敞口。 ，建立一个应用程序矩阵，并投入大量资源来建立一个海外团队。 尽管并非每次尝试都取得了预期的结果，但不可否认的是，强大的竞争对手加速了快手的增长。 快手的Mau和dau分别从2017年初的1.2分增加了。到2018年底，亿万美元/3,300万增加到2.6亿/1.4亿美元，2018年的估值达到200亿美元。 至于团队，我们开始增加2017年的专业经理的引入，并扩大了大量的运营人员。 该公司已从2016年的一百人迅速扩大到2018年的6,000多人。在商业化方面，该公司在2016年底开始建立一个商业中间平台。2017年和2018年，该公司建立了一支商业化团队并推出并改善了与商业化相关的产品和技术功能。 2018年，该公司的收入为200亿元人民币，其中大部分来自直播奖励。
2019-2020：进入战斗模式以加速用户的成长和商业化
用户增长：DAU的目标超过2020年的春节，竞争迅速升级。 在“重庆会议”之后，每个人都进入了战斗状态。 尽管快手的用户群自2018年以来一直保持稳定的增长，但抖音在2018年4月的使用者比快手更为活跃。尽管快手采用了各种策略来应对它，但两者之间的差距仍在继续扩大。 。 在2018年底，差距达到了近1.7亿。 这与快手和抖音之间内容分布方法的差异有关（一个是对创建者友好的，另一个是对消费者友好的），但它也与公司的组织能力和战斗状态有关。 。 在2019年的春季音乐节结束后， 快手高管和产品团队前往重庆进行用户研究（ 快手内部称为“重庆会议”），并在现场感受到了快手和抖音之间的差距。 之后，管理层决定改变佛教的成长状况并开始根本性的增长。 模型。
在2019年中，设定了3亿个DAU的目标（K3运动），并建立了三人命令。 2019年6月，Su Hua和Cheng Yixiao发表了一封内部信件，表达了对快手当前状况不满的内部信件，呼吁所有员工进入战斗状态，改变组织，优化结构并设定实现3亿DAU的战斗目标在2020年的春季音乐节之前（春节之前的Dau高峰超过3亿，而春节后三个月的平均DAU达到了3亿）。 建立了三人总部，Lian Qiao（负责技术），Xu Xin（负责产品）和Ma Hongbin（负责运营），Ma Hongbin担任总司令。 他们三个共同向首席执行官苏华报告。
为了实现K3竞选目标， 快手在人才介绍，产品策略，内容操作和商业化方面进行了前所未有的积极调整，包括密集的机载管理和运营线的丰富。 为了实现您的目标，最重要的两个策略是：
Ø第一个是2019年8月推出的快手 Express版本，该版本采用了类似于Qutoutiao的在线赚取模型快手买站0.5块钱100个秒到张，重点关注沉没市场，并共享3000万个DAU任务中的6000万个。
Ø第二个是2020年春节盛大的红色信封活动，预算为40亿元。
在2020年春季音乐节期间，Dau峰达到3亿，并实现了K3进球。 从2019年第四季开始， 快手和抖音 Maus之间的差距一直在缩小，到一月份的缩小到不到6000万。 在春季音乐节期间， 快手的主要电台应用程序的高峰达到了2.9亿，增加了快手 Express版本的用户，达到了DAU打破了3亿个目标。
就品牌形象促进而言，与2017年的品牌促进方法相比，过去两年中与快手相关的交流事件的起点已从“倡导”变为“真实演示”，介绍了产品的价值以更具体的方式在用户面前。 让用户意识到普通百姓的生活值得被记录下来，他们赢得了良好的声誉。
团队：继续丰富执行团队，实施OKR并发布专业水平系统
在2019年上半年，该公司招募了多名高管来扩大其运营，产品，商业化和垂直内容的力量：
负责运营业务的Han Xu拥有十多年的运营经验，在主要的互联网公司和初创企业中，在运营圈中众所周知；
wang jianwei来自曾在Mobile QQ和Wechat工作的Tencent，并拥有P4的工作。 加入快手 快手的社区社交网络）之后。 19/07的设计启动了快手抖音快手注意快手； 主导的快手非常快速的版本； Edition和大型版本），K3三人战略总部从Ma Hongbin，Xu Xin和Lian Qiao升级为Wang Jianwei的四人组。 在5月20日（20年）的组织结构调整时，王江成为负责产品的最高人，收集了产品并直播业务报告行；
于Yu Shuang曾担任E -Commerce部门，在Sina Weibo上工作，并从头开始经历了微博商业化的过程； 他是科学技术的高级副总裁，一直负责所有直播的商业化。 加入了快手之后，他负责电子商务业务。
在K3战斗之后，快手调整了组织结构，核心高管旋转。 2020年5月，快手调整了组织结构：
1.负责原始行动的负责人Ma Hongbin将严格强调与负责商业化的人更改职位；
2.最初的产品负责人之一Xu Xin将被转移到用户体验中心；
3.前产品负责人之一Wang Jianwei汇集了产品和直播业务报告系列，成为负责该产品的最高人员（Wang Jianwei以前曾在快手 Polar Edition中占主导地位，并在K3 Battle中表现良好）。
至于员工的培训和管理，公司开始执行OKR评估并发布专业水平系统。 在2018年底，快手已开始实施OKR评估系统； 2019年3月， 快手发布了一个专业水平系统，共有24个专业渠道，包括产品和运营，技术，商业，运营商和专业课程； 它分为6个大型齿轮，16个小齿轮，从K1到K6，每个大齿轮设置为2-3个小文件。 在晋升方面， 快手还提供了一个绿色的渠道，使出色的人才具有“破坏高速”发展的可能性。
20年春节晚会的红色信封是对快手组织能力的考验。 从计划的开始到春节晚会，研发部门，产品部，商业化部门，市场部，营销部，运营部和其他部门都需要共同战斗。 参加春节红色信封的是图形的形式，快手使用视频红色信封是公司业务线的挑战。 项目完成后，组织和协调快手的内部组织和管理的能力得到了提高。
产品：启动速度版本，主要是以补贴的形式攻击市场
2019年8月， 快手推出了高速版本，重点是沉没市场。 速度版本的数据和内容使用主站打开。 用户可以使用主站帐户登录速度版本的内容。 与主站的主要区别是：
类使用类似于抖音的单一列进料流模式，而不是快手的双柱瀑布流量（就用户体验而言，可以主动选择双柱，而容易更为被动；更高的容错；内容质量的要求，头部内容将占据大部分流量）；
版流函数，有三个选项：普通版本中的注意力，发现和城市。 早期版本将删除相同的城市选项，并且没有发布内容的权限（目前已与同一城市页面添加了同一城市页面，并且内容也可以发布）。
，采用金币。 用户可以登录，观看视频并邀请新用户获得金币。 金币可以反映。
快速版本的用户数量和保留率的指标表现出色。 发射后DAU超过1000万，在两个月内超过2500万。 快手希望在2020年达到1亿个。与竞争相比，DAU的快手速度版本超过了抖音 Speed Edition和火山速度版本的总和。 就用户保留，用户日常使用，用户活动和其他指标而言，它们比竞争产品更好。
在2020年， 快手 Speed Edition仍将成为公司的主要投资方向（王江（Wang Jianwei），负责该产品的人，产品的负责人，成为2020年快手产品的最高人）。
内容操作：介绍许多创作者支持计划挖掘垂直内容的计划
在2016年之前， 快手并未积极联系创作者和机构。 在2018年，它开始关注操作。 在2019年增长的压力下， 快手进一步加强了内容操作。 和丰富。
2019年7月， 快手在第一次光学创建者会议上宣布了“光合作用计划”，主要分为三个方面：
放快手将与专业组织更公开合作。 快手将与至少有2,000家机构，例如MCN，媒体，自我媒体和服务提供商进行合作，以帮助高质量的创作者建立“私人地区交通”基金会，并共同探索机构的孵化和商业货币化模型。
其次， 快手将在交通中拿出100亿元人民币，以支持100,000个高质量的生产商，专注于支持20个垂直类别，例如食品，体育，时尚，游戏，音乐，音乐，并开始交通包装，热门加速套件和高质量 - 质量高质量作者。 为其他方法提供支持，全年添加了3,000多个新的粉丝帐户。
升最后， 快手将升级平台服务，并使用技术和数据来护送创建者的开发。 快手将创建一个“创建者平台”，并为创建者使用公共和解，数据中心和多门管理系统。
对于诸如游戏，教育和漫画之类的垂直方向， 快手还制定了相应的详细支持计划。
出在游戏方面， 快手启动了“百万游戏创建者支持计划”。 快手汇总了游戏内容的内容，以优化演示方式。 在2019年的“发现”和“城市”页面上，介绍了不少于500个标题游戏内容创建者。
在教育方面，2019年7月， 快手发布了“教育生态合作伙伴计划”，该计划将为参与参与的简短视频知识生产商提供良好的操作咨询。 服务以及电子商务，广告，知识支付的各种商业变化。
9在漫画中，2019年， 快手举行了“ ACG光学创造者会议”，并启动了“ 快手 Original Animation”和“ Guoman Support Support Plan”的两个主要项目。 建立发展目标：取出30亿次流量，以支持10,000个两个维持二维创作者，帮助1,000个新帐户成长为高质量的创作者，最后创建了10000万个粉丝 - 级别的大型大型高质量高质量国家基准。
商业化加速度：为广告收入和直播经营制定高增长目标
商业化不仅是公司自身利润的重要动机之一，而且是离开平台的创建者之一。 在2017 - 18年度，建立了快手业务团队，台湾技术的建设和加强以及相关商业产品的推出和改进。 从2019年开始， 快手加速了商业化，尤其是在具有更大货币化潜力的广告和广告方面。 E -Commerce已做出了更多的尝试和努力。
如前所述，直播，快手交通生态学更适合实现实时直播（奖励）和货物模式。 在2019年，直播奖励的收入仍然是快手（超过60％以上）的主要收入来源（超过60％）， 快手的实时直播收入在一个月内贡献了给他的同龄人。
手在2018年快手迁移功能性完整商业团队并启动快手营销平台之后， 快手继续改善了2019年营销平台的功能（升级到“磁性引擎”，升级快速接种快手买站0.5块钱100个秒到张，平台），2019年2019年年度广告收入有了显着提高。
- 在电子商务中，2018 - 19年度的直播电子商务处于爆炸性增长时期。 在各种内容平台中， 快手处于最前沿。 2018年6月，一家快手商店开业并开设了淘宝。 Duoduo和Jingdong。 它孵化了“ Sanda Ge Family”和“ Simba Family”的每日商品功能。 全年的快手平台实时直播的GMV约为600亿元人民币。 目前， 快手不需要实现直播电子商务的实现。 主要目标是制造高GMV。 该平台收集的大多数技术服务费将以奖励的形式退还给商人和货物专家。
快手在2019年获得了4,500亿元人民币的收入，其中：
入直播奖励：收入300亿元人民币（2018年约190亿元人民币）；
1广告：收入约为130亿元人民币（2018年的收入为20亿元，在19年前的100亿元人民币，在19年中期，目标调整为150亿元人民币）；
0 e -Commerce：50亿元人民币的收入。
2020年，该公司在广告收入和电子商务方面设定了更高的增长目标：
讯广告：根据腾讯新闻“第一线”的报告，快手在2020年获得了400亿元的广告收入，其中目标收入为100亿元人民币；
KE -Commerce：根据36KR信息，E -Commerce Company在2020年的GMV快手是2000亿元人民币，然后调整为2500亿元人民币（ 抖音的目标是2000亿元人民币）。 快手今年不需要E -Commerce的收入。
2019 - 2020年的摘要：2019年，佛教部门的发展策略发生了变化，而DAU在20年内在春季音乐节之前打破了3亿美元，并回应了产品，社区运营，团队和商业化。 在产品方面，“ 快手 Speed Edition”着眼于沉没市场，这比主站功能和界面更简洁。 它使用单个填充流并使用红色信封。 在团队方面，继续介绍运营，商业化和产品的人才，并对员工实施OKR评估； 在操作直播，许多创作者支持计划挖掘每个垂直类的内容； 收入，该公司在广告收入和直播电子商务方面设定了高增长目标。
投资建议
快手目前拥有近5亿Maus和3亿Daus，并拥有大量的内容创作者。 我们认为，从内容情景的角度或商业化的角度来看， 快手的生态学仍然有很大的增长空间：
在内容场景方面，我们相信，随着5G的流行，简短视频/直播的应用范围将变得越来越广泛地快手，而不仅限于休闲和娱乐的现场。 在积累了9年的领先优势之后，我们对在其他场景（例如购物和教育）中的快手的应用感到乐观。
在商业化方面，从广告和电子商务方面实现了快手的实现，仍处于初始阶段。 在中国逐渐消失的互联网流量股利的背景下，从头部/E-商业平台购买公共领域流量的成本将变得越来越高，并且通过内容和粉丝运营积累私人域流量是一种近年来的一般趋势。 快手流量分配方法允许创建者/商人在存在的情况下定居，以更有效地通过内容引起其私人域流量。 我们认为，快手私人领域流的商业价值将在将来进一步反映。
随着快手发展，其生态中的合作伙伴（服务商、MCN机构、入驻商户）也将实现快速增长。 我们建议注意：1。领导E -Commerce SaaS服务提供商：中国YouZan（08083，违法），Micro -League Group（02013，未标记）； 2.新的交通平台营销服务提供商和MCN机构：Huayang Lianzhong（Huayang Lianzhong（603825，违法），Tianxiu（600556，未标记），Zhongguang Tianxuan，603721，603721，Unlaw Full），Gravity Media（603598，new fargn fargned）；及时掌握了快手通风的经销商。
风险提示
简短的视频和直播行业的竞争加剧了：越来越多的内容媒体和电子商务平台开始引入产品形式的直播和简短视频。 行业竞争具有加剧的趋势，但是快手在产品价值和流程分配方法中具有独特性。 它在技术和数据积累方面具有领先优势；
社区内容监督：随着快手用户和内容系统的增长，如果公司的运营团队和内容监督机制无法跟上用户和内容的增长，则会出现遗漏内容监督的风险；
广告和直播电子商务的增长率尚未预期：该公司仍处于广告和直播电子商务的主要开发阶段。 如果它无法继续改善相应的产品系统并介绍合作伙伴，它将面临业务增长的风险。
附录
作者：吴·温齐安（Xiang Wenqian），吴·康格鲁（Wu Conglu）互联网分析师，深度媒体与教育产业链，共享，研究，思考教育行业，了解该行业的未来趋势以及挖掘第一和第二级投资机会。
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